hirdetés
hirdetés

„Az olimpiai bajnokot kell legyőzni”

Három éve érkezett a hír, hogy Balogh Levente és a cseh Karlovarské Minerální Vody (KMV) Csoportot tulajdonló olasz Pasquale család stratégiai partnerségre lépett és létrehozták a Central Europe Mineral Water Holdingot. A CEMW Holding és a felügyelőbizottsága elnöke Balogh Levente, a Szentkirályi alapító-tulajdonosa lett. Idei hír, hogy a KMV és Balogh Levente lett a PepsiCo üdítők és élelmiszertermékek kizárólagos hazai forgalmazója, illetve a franchise-jogok birtokosa, és megvásárolják a PepsiCo magyarországi érdekeltségeit. Ez szolgált apropóként, hogy az Élelmiszer Balogh Leventével beszélgessen.

hirdetés

Mit gondolt volna, ha évtizedekkel ezelőtt, amikor először érezte a kóla ízét, valaki elmondja önnek, hogy milyen szoros kapcsolatba kerül majd a Pepsi márkával?

Más gyerekek tűzoltók akarnak lenni vagy mozdonyvezetők. Nekem már gyerekkoromban az volt az álmom, hogy egyszer világmárkát építsek. Ehhez az első lépésnek a Szentkirályi brand építése számított. Világéletemben jellemző volt rám, hogy nagyobb álmokat kergettem, mint amiket el tudtam érni vagy elérhettem. De úgy tűnik, előbb-utóbb a hihetetlennek tűnő vágyaimból lesz valami, csak ki kell várni, tenni, dolgozni kell érte.

A PepsiCo-tranzakció mit jelent az ön, illetve a cége számára?

Azt vallom, ha a minőségi élelmiszergyártásról beszélünk, Európa számít a meghatározó kontinensnek. Nekünk itt, Magyarországon az a feladatunk, hogy ebbe az elit csapatba, az „Európa-válogatottba” bekerüljünk, és erős európai élelmiszergyártóként az egész világon ismertek és elismertek legyünk.

Ebben a folyamatban ez a felvásárlás milyen szerepet játszik?

Ez egy nagyon fontos lépcsőfok, nem elsősorban a megkötött üzlet miatt. Az az elismerés óriási, hogy ezzel a világbrand értékelte azt a munkát, amelyet a Pasquale család végzett Csehországban, Szlovákiában és Ausztriában, és amelyet én hajtottam végre Magyarországon. Ez a munka meghozta a gyümölcsét, vitathatatlanul hiteles cégként vagyunk jelen Európában, amelyre egy roppant értékes márkát rá lehet bízni. Egy olyan világcég képviseletét, mint a Pepsi, amelyet nem elsősorban pénzügyi megfontolások vezetnek, hanem hogy olyan alkalmas szakmai partnert találjon, amely rangjához méltóan továbbviszi a patinás vállalatot, a világ egyik legnagyobb – 1898-ban induló – élelmiszeripari óriását ezen a nagyon fontos piacon, Közép-Európában.

Melyek voltak pályafutásai legfontosabb állomásai, mérföldkövei?

A kilencvenes évekig profi cselgáncsozó voltam. Amikor abbahagytam az élsportot, hiánygazdaság volt Magyarországon, nem léteztek nagykereskedések, nagykerkiszállítások. Édesapám az üdítőital iparágban dolgozott, elkezdtem teríteni az ő cége által gyártott termékeket. Először kicsiben, teherautóval, majd egyre nagyobb tételben. Azután a forgalmazás, a kereskedelem és a marketing területét vettem át az édesapám által alapított Vitapress Kft.-ben. Amikor a kétezres években megjelentek a nagy multi kiskereskedelmi láncok az olcsó saját márkás termékeikkel, a középméretű magyar gyártók kedvezőtlen piaci pozícióba kerültek, beszorultak középre, a saját márkás és a prémium termékek közé. Ekkor döntöttünk úgy édesapámmal, hogy újítunk. Megalapítottam a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-t, megvásároltam tőle a szentkirályi telephelyet, kiváltam a családi vállalkozásból, és cégemmel önálló életet kezdtem el élni. Aztán 2004-ben következett egy mérföldkő. Magunk is meglepődtünk, hogy megnyertük a sokat emlegetett világdíjat. Erre az elismerésre helyeztem a hangsúlyt a marketing­kommunikációban, elkezdtem felépíteni a márkát. Mindenki arra számított, hogy ez a kampány hamar lecseng. Nem így történt. 2004-ben tízéves stratégiát állítottam fel, amit évről évre meg is valósítottam, és ez sikerrel járt, néhány éven belül stabil piacvezetővé váltunk, és ezt a pozíciót a mai napig tartjuk. Úgy lettünk az elsők, hogy nem az árral, hanem a minőséggel és a jól felépített branddel operáltunk.

Aztán három éve jött egy újabb mérföldkő, a nemzetközi piacra lépés…

Tudjuk, nem az határozza meg a piaci jelenlétet, hogy egy kis országon belül mit tudunk elérni. Ez egy nagyon erős alapot ad, de senki ne gondolja, hogy ha itthon nem tud magyar cégként érvényesülni, akkor külföldön sikerülni fog. Ha nincs meg az alapja, esélye sincs a nemzetközi piacon. Már egy ideje kerestem a továbblépéshez megfelelő partnert, amikor a véletlen összehozott a Pasquale családdal. Láttam bennük az elhivatottságot, a jó együttműködés lehetőségét. Három éve megalapítottuk a Central European Mineral Water (CEMW) Holdingot, amelyben a KMV-n (Karlovarské Minerálni Vody) keresztül a Pasquale család a tulajdonos, nekem pedig kisebbségi tulajdonom van, ugyanakkor én lettem a holding elnöke. Az olasz partnerekkel együtt kezdtük a fejlesztést, amelynek egy újabb nagy állomása a PepsiCo-tranzakció, ami lehetőséget nyújt arra, hogy szinte minden szegmensben piacvezető pozíciót tudjunk birtokolni, és tovább tudjunk erősödni a közép-európai térségben.

Miért pont a Pasquale családra esett a választása?

Biztos vagyok abban, hogy a márkának azzal tettem a legjobbat, hogy bevittem egy ilyen erős csoportba, ahol tovább növekedhet, és erősítheti Magyarország pozitív megítélését. Korábban kaptam anyagilag előnyösebb ajánlatokat, de ennél az üzletnél – mint ahogy általában – nem a pénz vezérelt. Ennek köszönhető, hogy meghatározó pozícióban maradtam, annak ellenére, hogy a tőkeerősebb partner mellett csak kisebbségi tulajdonos vagyok. Ez is jelzi, hogy a Szentkirályi olyan erőt képvisel, amelynek köszönhetően jelentős tényezőként lehet jelen a holdingban. Ha más vevőt választok, zsebre vághattam volna a milliárdokat, és most fényűzően élhetném az életem valami egzotikus szigeten. De engem az vezérelt, hogy a brand fennmaradjon, tovább erősödjön, nemcsak a Szentkirályi márka, hanem a vállalat is.

A Szentkirályiban gyakorlatilag egymaga vezette sikerre a márkát. A holding elnökeként egészen más a feladatköre…

Egy új tevékenységet kellett megtanulnom. Amikor még egyedül vezettem a Szentkirályit, az operatív irányítás annyira lekötötte az energiámat, hogy a napi teendők mellett alig tudtam a fejlesztésre és a stratégiai kérdésekre időt fordítani. Jelenlegi pozíciómban a fejlesztésekre, a tranzakciókra, a nemzetközi piacok feltérképezésére, trendekre összpontosítok. Ne gondoljuk, hogy napjainkban az élelmiszer csupán élelmiszer. Ma már mindenre rányomják a bélyegüket a divatirányzatok, elavulttá tud válni egy ásványvizes üveg is, divatjamúlttá egy vaj csomagolása. A Szentkirályinál csak egy termékkel kellett foglalkoznom, teljes rálátásom volt mindenre. Azt mondják, a kisebb magáncégeknél mindig a tulajdonos a marketing gazdája. A Szentkirályinál – és akkor már nem volt kicsi a cég – a marketingosztály rajtam kívül két emberből állt, most egy teljes csapat dolgozik a marketingen.

Ugyanúgy élvezi ezt a munkát, mint korábban a Szentkirályi vezetését?

Igen. Ha egy gyerek először kap építőkockát, eljátszadozik vele az asztalon. Ha még többet adnak neki, már várat tud belőle építeni, és hátrébb kell állnia, hogy láthassa, mit is alkotott. Ahogy bővül a tevékenységi körünk, bizonyos értelemben nekem is el kell távolodnom a folyamatoktól. És ezt az új nézőpontot is tudja élvezni az ember.

Mennyire motiválja a pénz és mennyire az alkotás öröme?

Vallom, hogy egy cég akkor lehet sikeres, ha a gazdája a márkát a személyes érdekei fölé helyezi. Húszéves koromban talán azért kezdtem el üdítőt árulni, hogy legyen pénzem bulizni a hétvégén – de ezt hamar kinőttem. Ahogy telt az idő, egyre fontosabbnak tartottam, hogy ne nyereségalapon vállalkozzam, inkább alkotásnak tekintsem a vállalkozást. A Szentkirályinál évekig annyira lekötött a technológia fejlesztése, a gyártás, a brandépítés, a márka megerősítése, hogy – tudom, erős állítás – fogalmam sem volt, mennyit keresünk. A könyvelőmtől csak a lényeget kérdeztem: pozitívban vagyunk-e, tudunk-e fejleszteni. Hogy valójában mennyit hoz a vállalat, évekig nem tudtam, mert azzal voltam elfoglalva, hogy van-e pénzünk új gyártótechnológiára, megfelelő marketingre, szakemberekre – mindig ezekre kellett a pénz.

Érzelmi alapú vállalkozónak tekinti önmagát. Hogyan jellemezné az ilyen üzleti hozzáállást?

Vannak festők, akiknek a pillanatnyi siker, a kézzelfogható, azonnali anyagi haszon lebeg a szemük előtt. Mások olyan képeket festenek, amelyek sok-sok évvel később százmilliókért kelnek el az aukciókon, pedig alkotójuk az életében nyomorgott, és nem a pénz motiválta az alkotást, hanem a vágy, hogy létrehozzon valamit. A saját szakmámban én az utóbbihoz vagyok hasonló. Amikor kitaláltam egy új terméket, megálmodtam, hogy milyen legyen a flakon, a kupak, milyen a formája – megalkottam a terméket. Az édesapám még pénzügyi alapon vállalkozott, összeadta az összetevők árát, rátette a hasznot, és ennyi volt. Én másképp álltam hozzá. Elhatároztam, hogy milyen termékkel kívánok foglalkozni, megalkottam, megnéztem, milyen árat tudok hozzátenni, és csak utána néztem meg, hogy nyereséges-e vagy veszteséges. Ha nyereséges, szerencsém volt, ha veszteséges, akkor azt mondtuk, ez egy promóciós termék. Én mindig érzelmi, nem pénzügyi alapon fejlesztettem.

Ez lenne a „Szentkirályi-titok”?

Valóban, ez a „Szentirályi-titok”, semmi más. A Szentkirályi nem azért jött létre, hogy öt forintot keressünk egy flakonon, hanem azért, hogy egy meghatározó és példaértékű terméket hozzunk létre abból, amire mindig büszke volt Magyarország – vagyis az ásványvízből. Az ásványvízfogyasztásra a magyarokat a Szentkirályi tanította meg. Amikor világdíjat nyert, akkor tették fel a kérdést az emberek: van különbség víz és víz között? Bizony, van, éppannyira, mint bor és bor között. Mert mondhatnánk azt, hogy az othellóból csak egyfajta bort lehet készíteni, de nem mindegy, ki csinálja, milyen szőlőtőkéről származik, hogyan gondozzák, milyen talajban van. Az ásványvíznél ugyanígy számít, milyen vízadó rétegből jön, milyen forrásból táplálkozik, milyen ásványi kőzetek találhatók a környezetében, ugyanis ezek együtt határozzák meg egy ásványvíz minőségét.

Volt-e sorsdöntő pillanat vagy váltás a Szentkirályi történetében?

A legmeghatározóbb pillanat az volt, amikor 2007-ben a hazai családi vállalkozások között ebben a szakmában minden idők legnagyobbjának számító, másfél milliárd forint értékű beruházást hajtottam végre. Ha azt a fejlesztést akkor nem lépem meg, ma nincs Szentkirályi, mert nem lenne meg a szakmai háttér. Az emberek általában azt hiszik, az ásványvíz egyszerű dolog, mert bármelyik kert végében „megterem”. De nem elég, ha van egy tökéletes ásványvízkút, iszonyatosan drága technológia kell, hogy az az ásványvíz eredeti formájában bekerüljön a palackba. A következő nagy lépésként Szentkirályon tavaly kétszeresére, 9500 négyzetméteresre bővítettük a logisztikai központunkat, idén pedig a megnövekedett vásárlói igények kiszolgálása érdekében jelentős kapacitásbővítést tervezünk.

Harminc évig versenyszerűen cselgáncsozott, sportolóként kimagasló eredményeket ért el. Mit hozott magával a tatamiról az üzleti életbe?

A szakmai tudást leszámítva a sportnak köszönhetek mindent. A kitartást és azt, hogy hitelesnek kell lenni. Emlékszem, amikor elkezdtem edzeni, melegítőben gyakoroltunk, csak jóval később kaptuk meg az első kimonónkat, meg kellett harcolni érte, eredményt felmutatni. Elképzelhetetlen volt, hogy felállok a tatamira egy gyönyörű, márkás szerelésben feszítve, aztán jön egy kisgyerek és összevissza ver. Akkor vehettem fel a fekete övet meg a hófehér Adidas kimonót, amikor én voltam a legjobb vagy az egyik legjobb a súlycsoportomban. Az edző arra tanított, hogy az olimpiai bajnokot kell legyőzni. Azért dzsúdóztam, hogyha idejön egy olimpiai bajnok, legyőzzem. Ide is jött, csapatban döntetlenre meccseltem vele. Amikor elkezdtem a Szentkirályi márkát építeni, mindenki azt mondta nekem, hogy itt van a világ négy piacvezető palackozottvíz-gyártója, mit akarsz velük szemben? De én akartam, és meg is csináltam, megvertem mind a négyet a mi piacunkon.

Ma is gyakorolja ezt a sportot?

Seniorként még folytattam, de most már más sportokra nyergeltem át. Hetente öt napot most is mozgok: tereplovagolok, kondizok, futok, küzdősportként három éve K1-ezek.

Gyakran mondják, hogy Balogh Levente olyan, mint a népmesében a szegénylegény, aki elindul a nagyvilágba szerencsét próbálni, és végül elnyeri a világszép királykisasszony kezét. Érez valami meseszerűt a pályafutásában?

Pontosabbnak érzem, hogy nem szerencsét próbálni indul a legény, hanem lehetőséget keresni. Annyira érzem a hasonlóságot, hogy akartam is egy ilyen reklámfilmet készíteni. Igen, úgy gondolom, hogy elindultunk a nagyvilágba, és sikerült valamit létrehozni, ami egyelőre még nem világraszóló, de reméljük, hogy az lesz. Sokszor hallottam, hogy a nemzetközi porondon is ritka, mint a fehér holló az ilyen márkaépítési sikertörténet. Azzal kezdődött, hogy miután abbahagytam a cselgáncsot, elkezdtem árut teríteni egy kék Barkasszal. Hajnalban megrakodtam, és addig nem mentem haza, amíg nem adtam el mindent a platóról. Előfordult, hogy két napig nem jutottam haza. Így kezdődött, majd a mese átlépte az országhatárt, és egyre inkább nemzetközi lett, sikertörténetté vált.

Ha már a meséknél tartunk, ha kifogná a mesebeli aranyhalat, mi lenne az a három dolog, amit kívánna tőle?

Megkérdezném, hogy ő mit kíván. Nem hiszek a könnyen jött pénzben vagy lehetőségben. Nagyon szépek ezek a mesék, de sajnos mindenért meg kell küzdenie az embernek, ha akarja, ha nem. Amiért nem harcol meg, azt könnyebben el is engedi.

 

 

Császár László
a szerző cikkei

(forrás: Élelmiszer magazin 2018/3.)
hirdetés
Olvasói vélemény: 0,0 / 10
Értékelés:
A cikk értékeléséhez, kérjük először jelentkezzen be!
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés

Hírlevél regisztráció

hirdetés

Találkozzunk a Facebookon!

Élelmiszer-FMCG Hírlevél