hirdetés
hirdetés

„Az a dolgom, hogy az energiákat egy irányba tereljem”

Flórián László 2011-ben a kereskedelem egészen más területéről érkezett a Rossmann Magyarország ügyvezetői székébe. A drogérialánc látványos sikereket és számos elismerést hozó éveket tudhat maga mögött. Évről évre két számjegyű forgalomnövekedés, díjak sora az Élelmiszer Év Boltja díjától a Superbrandsig, a legmagasabb márkaértékindex a vásárlóktól és a Legjobb Üzleti Partner elismerés a beszállítóktól. Mindezekről, valamint a Rossmann sikerének hátteréről és saját pályájáról beszélgettünk Flórián Lászlóval.

hirdetés


Húsz éve kezdtem a METRO-nál üzemvezetőként, ami áruházvezető-helyettesi pozíciónak felelt meg. Komoly kihívást jelentett ez a beosztás egy üzletben, amely 25 milliárdos forgalmat bonyolított. 24 éves létemre nálam sokkal tapasztaltabb kollégákat kellett vezetnem az akkori legnagyobb kereskedelmi cégnél, ezért nagyon gyorsan el kellett sajátítanom a szakma alapjait, különben „megettek volna reggelire”. Három év után az OBI-nál folytattam a pályafutásomat áruházvezetőként, majd átcsábítottak a bauMaxhoz értékesítési vezetőnek. A bauMaxon belül később Romániában dolgoztam értékesítési igazgatóként, majd amikor ismét országot kellett volna váltanom, úgy döntöttem, hogy elfogadom a Rossmann ajánlatát az ügyvezető igazgatói posztra és hazajövök. Kilenc hónapig együtt dolgoztam az elődömmel, majd teljesen átvettem az ügyvezetői feladatokat. Az elmúlt két és fél évben, egészen mostanáig párhuzamosan láttam el a csehországi Rossmann ügyvezetői teendőit is. A kereskedelemben azt gondolom végigjártam az ehhez a munkához szükséges iskolákat, lépcsőket.

2012-ben vette át a Rossmann Magyarország irányítását. Volt-e ezalatt váratlan kiugrás vagy drasztikus visszaesés?
Az elmúlt években nem volt nagyobb hullámvölgy a Rossmann forgalmában, viszonylag egyenletes, átlagban több, mint két számjegyű növekedéssel minden egyes évben rekordforgalmat és eredményt tudtunk elérni. Mindig az éppen következő év volt a csúcs. 2017 nagyszerű eredményt hoz, és ahogy most látom, 2018-ban sem lesz ez másképp. A 2011–2017-es időszakban több, mint 80%-os árbevétel-növekedést értünk el.

Hogyan fogott hozzá a munkához a Rossmann-nál? Mik voltak az első tennivalók a korábbi munkáitól gyökeresen eltérő területen?
A kinevezésemet követő időszakban először az operatív munkára, azon belül főként az optimális választék kialakítására helyeztük a hangsúlyt. Az elődöm már két évvel korábban elkezdte a portfólió speciális szakáruházra jellemző kialakítását, bővítését. 2013-ig elsősorban a választékkal foglalkoztunk, a széles kínálatot, valamint a konzekvens árpolitikát megbízhatóan biztosítottuk vásárlóinknak. Három évig az operatív munka az alapértékeink, a választék, az ár és a kiszolgálás terén folyt, a marketingmunkánk gyakorlatilag az akciós újságra korlátozódott.

Miként döntötték el, hogy mely területek, termékkörök lesznek a leghangsúlyosabbak a cég magyarországi építkezése során?
A Rossmannak van egy kínai befektető tulajdonosa is (A.S. Watson csoport), egészen 2004-ig ők határozták meg, mi történjen Magyarországon, ez akkoriban alapvetően távvezérlést jelentett, a választék terén pedig igen komoly drogériaidegen non-food választékot. Miután visszakerült az irányítás a Rossmann cégcsoporthoz, kemény portfóliótisztítással a non-foodról visszakerült a fókusz a drogériára. Az új irány egyértelmű volt, és mi ezt valósítottuk meg az elvárt magas színvonalon. Ahogy dolgoztunk, és jöttek a számok, fokozatosan engedték el a kezünket. Tavaly nálunk nyaralt Rossmann úr, és szó szerint azt mondta, hogy ameddig ilyen jól megy az üzlet, azt csinálunk, amit akarunk. Így ma bátran állíthatom, hogy a legönállóbb nemzetközi kereskedelmi lánc vagyunk Magyarországon, az anyacég, a központ szinte semmiben nem szól bele a munkánkba, jó értelemben hagy minket dolgozni.

Tapasztalt már ehhez hasonló önállóságot a „multivilágban”?
Én még nem találkoztam hasonlóan működő nemzetközi céggel. Olyan szintű az önállóságom, hogy nem kapok e-maileket Németországból, nincsenek rendszeres megbeszélések, se telefonhívások. Kapcsolatunk az anyacéggel alapvetően abban merül ki, hogy kéthavonta ideutazik az ügyvezető kollégám, aki előhúz egy kis sárga cetlit, amelyre feljegyez három stratégiai témát, azt megbeszéljük egy kávé mellett, aztán elmegyünk vacsorázni.

Számok vannak azon a sárga papíron?
Nem, azt szokták mondani, a számokat úgyis látják, arra nem kíváncsiak. Csak stratégiai kérdésekről beszélünk, ilyen például a vállalatirányítási rendszer cseréje, ami a következő húsz évünket meghatározza, vagy a menedzsment együttműködése, nem a napi munkavégzéssel kapcsolatban, hanem a szinergiákat, a hosszú távú fejlesztést szem előtt tartva – különös tekintettel arra, hogyan vagyunk képesek csapatban dolgozni. Szintén szokatlan lehet, de az elmúlt hat évben a tulajdonosok (a Rossmann és a Watson csoport) minden alkalommal változtatás nélkül hagyták jóvá az üzleti terveinket. Kérdéseket persze tettek fel minden alkalommal, de soha nem nyúltak bele az általunk felvázoltakba. Elfogadták az ún. „konzervatív” büdzsét, ezután mi produkáltunk egy rekorderedményt, majd a következő évben újra rábólintottak a konzervatív büdzsére, és mi megint rekorderedményt értünk el.

Milyen folyamat során döntenek a portfólió aktuális változtatásáról, frissítéséről?
Ez egy folyamatosan ismétlődő munka. Évente kétszer elemezzük a teljes választékot, ez minden alkalommal egy teljes napot vesz igénybe. Először megnézzük a számokat, megvizsgáljuk, melyik termékcsoport hova fejlődött. Az elemzés után kimegyünk a saját boltjainkba, ill. megtekintjük a közvetlen és a nem direkt versenytársakat is. Ezután születik meg a döntés arról, hogy milyen változtatásokat hajtsunk végre. Ezeket körülbelül két hónap alatt megvalósítjuk, majd a hat hónap múlva esedékes következő kategóriamegbeszélésen kiértékeljük az eredményeket. A dolog kulcsa egyrészt a rendszeresség ill. a kategórián átívelő gondolkodás, hiszen a megbeszélésen jelen van a beszerzési vezetés és a modul management is, akik a kategórimenedzserrel szemben cég szinten gondolkodnak, így alapvetően egy mátrix döntési folyamatról beszélünk.

Hogyan áll össze a menedzsment? Milyen tapasztalatokkal, képességekkel rendelkeznek a Rossmann felső, illetve középvezetői?
A felső menedzsment háromnegyede rendelkezik közvetlen bolti előélettel, így tehát az értékesítési, operatív tapasztalatnak nagyon komoly túlsúlya van a vezetésben, ezt néha a szememre is vetik, de szerintem ez így helyes. Senkinek nem kell például elmagyarázni, mit jelenthet egy nem pontosan megfogalmazott információ hálózatba történő kiküldése, hogyan működik a dominó ebben az esetben. A középvezetés – a menedzsmenthez hasonlóan – szakmailag szintén nagyon felkészült és stabil. A területi vezetők például, akik a legfontosabb kapcsot jelentik a központ és a boltok (a stratégiai és az operatív szint) között, átlagban tíz éve dolgoznak a cégnél, minden boltra heti szinten rálátnak Lentitől Fehérgyarmatig. A közép- és felső vezetői réteg tehát nagyon erős, nekem elsősorban az a feladatom, hogy megpróbáljam ezt a tudást, illetve a bennük rejlő energiákat egy stratégiai cél irányba terelni. A nagy szakmai tudás persze néha nagy személyiséggel, egóval is párosul, és hazudnék, ha azt mondanám nálunk esetenként ez nem probléma. Ugyanakkor, ha olyan céget szeretnél, ahol menedzserek önállóan képesek vezetni egy vállalatot, akkor tudomásul kell venned, hogy ők nem hajtanak végre automatikusan minden utasítást, hanem megkérdőjeleznek nagyon sok mindent, egyszóval egy így vezetett vállalat esetén számolnunk kell ezekkel az erős egyéniségekkel.

Miként lehetséges ezeket az energiákat, „vektorokat” egy irányba terelni?
Ez egy nagyon jó kérdés, talán ez az egyik legfontosabb feladatom. Kollégáim szaktudásában biztos vagyok, így a csapat együttműködését, dinamikáját próbáljuk folyamatosan fejleszteni. Sűrűn járunk közösen eseményekre, szervezünk tréningeket, amelyeken a létező összes felállásban mindenki dolgozik mindenkivel, így akarva-akaratlanul kialakul a kollégák között egy gyakorlati együttműködés. Nagyon sok időt fordítok arra, hogy – még ha kellemetlen is – megbeszéljek minden problémát az érintettekkel. Rengeteg energiánkat emészti fel, hogy kapjanak direkt és indirekt visszajelzéseket, részben a saját csapatukból, de végzünk felméréseket, folytatunk éves teljesítmény értékeléseket is. Furcsa módon a legnagyobb veszély persze a siker és az ezzel járó elkényelmesedés. Mert aki évekig folyamatosan sikeres az hajlamos azt hinni, hogy ő „okos és szép” és ettől sikeres a vállalat. Pedig a siker a korábban beletett munkáról szól, amit ha ma nem teszel bele ismét, jövőre garantáltan nem fog jönni. Egy sikeres csapatot nem kis kihívás visszahozni a földre azzal, hogy „hahó, ébresztő, mozgás, mert elmegy mellettünk az élet!”

A gazdaság csaknem minden területén probléma, de talán a kiskereskedelemben mutatkozik meg legláthatóbban a munkaerő, különösen a szakképzett munkavállalók hiánya. A Rossmann-nál mennyire égető ez a probléma?
Valahol a középmezőnybe tartozunk. Nem sújt minket annyira, mint bizonyos cégeket, amelyek már nem képesek esetenként az áruellátást sem biztosítani, de nem vagyunk kényelmes helyzetben sem. Nem könnyű új munkatársakat találni, betanítani őket, foglalkozni velük. Mi is küzdünk a fluktuációval, a szakma népszerűtlenségével, pedig csak a tavalyi évben csak az értékesítésen 700 millió forint bérfejlesztést hajtottunk végre. Emellett foglalkozunk utánpótlásképzéssel, az új munkatársak beilleszkedését nyomon követjük, a kollégákat különféle juttatásokkal és a munkahelyi körülmények folyamatos javításával ösztönözzük maradásra. Annyi a szerencsénk, hogy mivel jól megy a cég, nemcsak akaratunk, de lehetőségünk is van a munkatársakba invesztálni és ebben az anyacég is támogat minket. Azok a cégek, amelyeknek nem lesz erre lehetőségük, záros határidőn belül tönkre fognak menni.
A másik fontos lehetőség a munkaerőhiány csökkentésére a folyamatok ill. a technológia fejlesztése, de ezek átfutása években mérhető. Ilyen irányban is teszünk lépéseket, például demonstratív módon végrehajtottunk egy adminisztrációcsökkentő projektet egy tesztboltban: a menedzsercsapattal megjelentünk a 17. kerületi üzletünkben és drasztikus „iratmegsemmisítést” végeztünk. Minden egyes boltnak küldött információt, minden egyes irat kinyomtatását megkérdőjeleztük. A tesztüzletben és a központban újra szabályoztuk az információ áramlását, ezentúl kizárólag az értékesítésen keresztül mehet ki az üzletekbe információ, ami egy nagyon komoly előszűrést és minőségi javulást fog eredményezni. Központilag szabályozzuk mit lehet egyáltalán kinyomtatni és mi az amit csak elolvasni. Ehhez az új munkamódszerhez pedig komoly technológiai támogatást is kívánunk adni a boltoknak.

A forgalom folyamatos, látványos növekedéséhez az optimális termékportfólió mellett mennyiben járultak hozzá a boltnyitások, illetve felújítások?
Ez a folyamat párhuzamosan zajlott a 2010-ben elkezdett portfóliótisztítással. Egyértelművé vált, hogy a vásárlók már nem egyszerűen az árakat és a választékot kérik számon a kereskedőkön, hanem a vásárlási élményt is. Ennek pedig része, hogy jól nézzen ki a bolt, világos legyen, széles folyosóval, szépen kihelyezett termékekkel. A szolgáltatás mellett kell a „csomagolás” is. Ennek szellemében az elmúlt hat évben a bolthálózat felét teljesen átépítettük, ill. nyitottunk 25 új üzletet. A beruházási büdzsénket ez idő alatt legalább megötszöröztük. A Mammutban és a Flórián Téren kialakítottunk egy tesztüzletet, most próbáljuk feldolgozni a fejlesztések tapasztalatait, meghatározni, merre menjünk tovább. A régi boltjaink átlagosan nyolc-kilencéves berendezéssel rendelkeznek, és ugyan normálisan néznek ki, de túlzottan funkcionálisak, hiányzik belőle az emocionális rész, ami a színeknek és formáknak köszönhetően az új üzletekben már jelen van.

Mennyit „hoz a konyhára” egy boltfelújítás, mennyivel nő ilyenkor egy üzlet forgalma?
Van olyan boltunk, amelyet átépítettük, de ezzel párhuzamosan nem növeltük a szortimentet. Így rövid távon körülbelül tízszázalékos növekedést értünk el. De nem csupán ennyi a dolog hozadéka, mert megújítással az esetleg csökkenő növekedési trendet tudunk megállítani és újra növekedési pályára helyezni az üzletet. Ha az átépítés után a választékot is szélesítjük, akár 20-30 százalékkal több árbevételt tudunk elérni, és ez már jelentős növekedés.

Említette, hogy 2010 után az első időben a szortimentre koncentráltak, a marketingtevékenységük gyakorlatilag az akciós újságokra korlátozódott. Később ez a helyzet látványosan megváltozott…
Valóban, 2010 után három évig az operatív munkára összpontosítottunk, a viszonylag szerény marketingköltésünk 85 százalékát pedig szórólapokra fordítottuk. 2013-2014-ben – mivel jó volt az operatív teljesítményünk, eredményesen működtek a boltjaink, a választékunkkal sem volt probléma, a versenyképes árak és a jó kiszolgálás is rendben volt, vagyis stabil lábakon álltunk – kezdtünk el azon gondolkodni, hogy ezekről a dolgokról már beszélnünk, kommunikálnunk is kellene. Ekkor döntöttünk a lényegesen erőteljesebb marketingtevékenység mellett. Nagyon sok cég fordítva teszi, idejekorán beviszi a boltba vásárlókat, akik aztán csalódnak, elmennek, majd nem, vagy csak nagyon sokára térnek vissza. Mi nem ezt tettük, és ez a döntésünk helyesnek bizonyult. 2013-tól elindult a marketingépítkezés, minden évben újabb és újabb eszközöket kapcsoltunk be: 2013-ban beindult a Facebook, elkezdődött a Baba program, megcsináltuk a Rossmann-dizájnt, amelyben a vásárló magának tervezhet címkét. Ebben az időszakban lett Árpa Attila a cégünk arca, aki kitűnő választásnak bizonyult. Elindult a webshop, amelyet azóta is organikusan fejlesztünk, és amellyel a mai napig egyedül vagyunk a versenytársak között. 2014-ben kezdtünk el a televízióban hirdetni, a következő évtől pedig látványosan jelen vagyunk a nagy fesztiválokon is. Részt veszünk divatshow-kon, divatbemutatókon, aktívak vagyunk az Instagramon és a Facebookon. A klasszikus újságunk pedig folyamatos és állandó megújuláson megy keresztül, ami jelenleg mindössze a marketingtevékenységünk 30 százalékát teszi ki. Ma már marketingkoncepciónk az „egész pályás letámadás” kifejezéssel jellemezhető. Most indult a Magyarországhoz kötődő Városi Legenda kampányunk, amelynek látványos jelenlétet biztosítunk a tévécsatornákon, outdoorokon, online felületen és az eladótérben is.

Milyen üzleti eredményekkel lenne elégedett 2018 végén?
Egy év nem nagy távolság, a jövő évi számadatokat már ismerem, amennyiben ez nem hangzik túl nagyképűnek. Azt gondolom, hogy a 2018-as esztendő ismét kiemelkedően sikeres lesz, ismét közel két számjegyű növekedéssel. A hazai és nemzetközi konjunktúra ki fog tartani és nem mellesleg választások lesznek, ami ugye tudjuk mit jelent. Inkább három-ötéves távlatban gondolkodom, akkor lennék elégedett, ha a piaci részesedésünket a jelenlegi 35,5 százalékról évről évre fokozatosan sikerülne tovább növelni. Számomra ez a fejlődés legfontosabb fokmérője, a legfontosabb szám, akkor is, ha a forgalom nagysága adott időszakban esetleg nem növekedne.

Milyen tulajdonságokat tart fontosnak egy vezető esetében?
Elengedhetetlen a szaktudás, ez lenne az alap. Egy nagy adag szenvedélyre is szükség van, ha az ember előre akar lépni, szeretne valamit elérni, mert jó értelemben vett adrenalin nélkül nem lehet. Ez nálam a sportból táplálkozik, régebben versenyszerűen atletizáltam és kézilabdáztam. A harmadik dolog a kontaktusteremtő képesség, hogy szeressen az emberekkel – vásárlókkal, munkatársakkal és külső partnerekkel – kommunikálni. Ebben a kereskedelem az évezredek alatt semmit sem változott: a hagyományos kereskedelem nem csak az áru és az ár egymáshoz viszonyított aránya, hanem az emberek közötti kapcsolatteremtés is egyben, ez az az addicionális érték, ami miatt azt gondolom, hogy az offline boltoknak mindig lesz létjogosultsága.

Milyen vezetőnek tartja magát?
Próbálok igen közvetlen és laza lenni, határokat csak végső esetben húzok. Mivel menedzserekkel szeretnék együtt dolgozni, sokszor pontos szabályok helyett inkább a kereteket próbálom megszabni. Igyekszem mindig érthetően, strukturáltan kommunikálni, rengeteget beszélek emberekkel a napi munkám során. Az emberi kapcsolatokat nagyon fontosnak tartom, igyekszem tisztelettel beszélni minden egyes kollégámmal. A cégnél meglévő közvetlenségről az jut eszembe, hogy a teljes telefonlistánk kint van az összes boltunkban, benne az én közvetlen mobil számom is.

Mit vár el a munkatársaitól?
Világos, érthető információkat szeretek kapni, mert csak azzal tudok valamit kezdeni. Pontos információk, számok alapján „bárki” tud helyes döntéseket hozni. Azt gondolom, hogy egy csapatban jó, ha különböző típusúak a kollégák, így segítve a megfelelően egyensúlyozott csoportdinamikát. Az eltérő munkaterületre más-más habitusú ember való. A logisztikán, adminisztrációs területeken például nem kell minden nap feltalálni a „melegvizet”, míg egy marketing területnek alapvető feladata a mindennapi megújulás.

Melyik emberi tulajdonságot értékeli leginkább?
Az emberek egymás iránti megbecsülését és együttműködését.


Császár László
a szerző cikkei

(forrás: Élelmiszer Magazin 2017/10.)
hirdetés
Olvasói vélemény: 0,0 / 10
Értékelés:
A cikk értékeléséhez, kérjük először jelentkezzen be!
Cikk[214990] galéria
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés

Hírlevél regisztráció

hirdetés

Találkozzunk a Facebookon!

Élelmiszer-FMCG Hírlevél

Élelmiszer-FMCG hírek első kézből

  • napi friss hírek, érdekességek
  • kutatások, elemzések
  • exkluzív riportok
  • szakmai konferenciák
  • képzések, tréningek
Iratkozzon fel hírlevelünkre
Ne maradjon le a legfontosabb szakmai hírekről!
Élelmiszer-FMCG hírlevél