hirdetés
hirdetés

Keresik a biztonságos repülési magasságot

Elkerülhetetlenek és könyörtelen iramot diktálnak a piac változásai, különösen azok szemében, akik nem készültek fel rájuk. Ágazatunk az elmúlt évtizedek legnagyobb szakítópróbája előtt áll. 

hirdetés

Az első mondatot a kongresszus több mint ezer résztvevőt üdvözlő beszédében Denise Morrison mondja, aki az egyesült államokbeli Campbell Soup Company CEO-ja; egyben az ágazat legnagyobb globális szervezete, a párizsi székhelyű The Consumer Goods Forum (CGF) leköszönő társelnöke.

Denise Morrison, a Campbell levesgyártó cég CEO-ja, a CGF leköszönő társelnöke
Denise Morrison, a Campbell levesgyártó cég CEO-ja, a CGF leköszönő társelnöke

Olaf Koch, a Metro CEO-ja, a CGF Berlinben megválasztott társelnöke
Olaf Koch, a Metro CEO-ja, a CGF Berlinben megválasztott társelnöke

A másodikat Olaf Koch nyilatkozza, a Metro-csoport igazgatóságának elnöke, miután a CGF társelnökévé választják. A helyzet komolyságát és a jövő fontosságát jelzi, hogy a szervezet immár 61. globális kongresszusán minden eddiginél több, tizennyolc vállalat, köztük a legnagyobbak első számú vezetője tart előadást.

IRI: „Ha egyesítünk minden adatot”

„A nem növekedés világából hogyan találjuk meg utunkat vissza abba a világba, amelyben még létezett növekedés?” – teszi fel hallgatóságának az alapkérdést José Carlos González-Hurtado, a chicagói székhelyű IRI globális piackutató cég nemzetközi elnöke. Kiegészíti azzal, hogy az FMCG-ágazat évente átlag félszázalékos csökkenéssel szembesült Európában a legutóbbi négy év során, az Egyesült Államokban pedig mínusz 0,1 százalékossal.

Berlinben, a Budapester Strasse 2. szám alatti InterContinental szálloda Charlottenburg termében az IRI szakértője elmondja, hogy sok helyen élt és dolgozott, majd tapasztalatai alapján arra a következtetésre jutott, hogy létezik lehetőség a visszatérésre.

 

„… amikor a torta nem lett nagyobb, kitört egy ár- és egy promóciós háború…”

„Persze vannak aggályaim, de sok erőfeszítéssel megoldhatónak tartom. Ahhoz, hogy növekedj, először meg kell figyelned, mi történik, majd megértened, és utána cselekedned. Néhány kereskedelmi cégnél az utóbbi évek során észrevettek dolgokat, és rögtön akcióba is léptek, anélkül hogy a helyzetet végiggondolták volna. Mások viszont rendelkeztek a szükséges adatokkal, ismeretekkel, mindent körültekintően át is gondoltak, csak éppen a tudásukat nem tudták tettekre váltani.”

Úgy látja, hogy amikor a torta nem lett nagyobb, kitört egy ár- és egy promóciós háború. Felveti azonban a kérdést, hogy ezekkel a háborúkkal a bennük részt vevők valódi problémákat oldottak-e meg.

„Ha egyesítünk minden elérhető adatot az eladáshellyel, lojalitással, gyártással, de sok mással kapcsolatban is, és együttműködünk, akkor új módon reagálhatunk a fogyasztókra, kevesebb értéket pazarolunk el, és növekedhetnénk.” 

 

DM: örököltek és átalakítanak

Mindjárt az első nap délelőtt hangzanak el az IRI-elnök sok vállalatot, döntéshozót érintő elgondolásai. Nagyrészt azokra is reagál majd a kongresszus harmadik napján a Drogerie Markt ügyvezető igazgatója, Christoph Werner, aki nyilván nem beszélt össze az amerikai kutatóval, hiszen a téma tényleg benne van a levegőben.

Cristoph Werner, a drogerie markt CEO-ja
Cristoph Werner, a drogerie markt CEO-ja

Előadásának címe: „Átalakulás – örökséged átvételével”. Azzal kezdi a DM menedzsere, hogy mindazt, ami egy vállalatnál korábban történt, vajon a kiskereskedők alakították-e úgy, vagy inkább a körülmények? Mindennapi operatív tevékenységük során tudtak-e az apró részletek fölé nőni, hogy észrevegyék a változások mélyen húzódó mozgatórugókat?


„A rövid távú igény a növekedésre a vállalatot olyan helyzetbe hozhatja, amit a repülési szakemberek úgy neveznek, hogy »coffin corner« (magyarul koporsóterület – a szerk.). Ahol a minimális és az át nem léphető maximális sebesség között nagyon szűk a tartomány. Ugyanez érvényes lehet a promóciók és a magas eladási mutatók közötti összefüggésre is, ami aztán az üzletmenetet nagymértékben sebezhetővé és zűrzavarossá tette. De más utak is vezettek a coffin cornerhez.”

 

Ma is érvényes filozófia

Christoph Werner megjegyzi, hogy amikor beszerzőként dolgozott, mindig arra gondolt, „biztosan otthagytam valamennyi pénzt az asztalon. Amikor ilyesfajta optimalizálásra kellett koncentrálni, közben nehezen lehetett lépést tartani a fogyasztói igények és preferenciák változásaival.”

„… Stressz alatt azok a szervezetek tudtak prosperálni, amelyek képesek voltak a tapasztalataikból okulni…”

Ezután felteszi a kérdést: „Hogyan lehet irányítani egy szervezetet biztonságos repülési magasságban, szembenézve a mai kihívásokkal?” Így válaszol rá: „Stressz alatt azok a szervezetek tudtak prosperálni, amelyek képesek voltak a tapasztalataikból okulni. Ami azt is jelenti, hogy meg tudták fogalmazni az igazi kérdéseket. Örökölni ebben az értelemben egy vállalat küldetésének alapvető értelmét jelentheti.

Ők mondták Berlinben

„A célcsoportok felé irányuló push marketing régi világát elsöpörték a változások. Oda-vissza kommunikáció a fogyasztókkal és a szegmentációs marketing vált valósággá.”

Mark Schneider, a Nestlé CEO-ja

 

„Forgalmunk 40 százalékát a legutóbbi három évben piacra bevezetett új termékekkel érjük el. De azért régi, ismert, stabil márkáink is rendszeresen megújulnak. Ahogy cégen belül mondjuk: »a Persil azért marad Persil, mert a Persil sosem marad Persil«.

Simone Bagel-Trah, a Henkel Ag. & Co. felügyelőbizottságának és a részvényesek bizottságának elnöke

 

„Az élelmiszerpiac szereplői együttműködhetnének adatok megosztásában, amivel értéket teremthetnek a fogyasztók, gyártók és törvényhozók számára. Az élelmiszer-biztonság nem lehet verseny tárgya, valakinek a kizárólagos birtoka, mert a hatékony nyomon követés mindenki számára előnyös.”

Frank Yiannas, a Walmart élelmiszer-biztonsági alelnöke

„Globális fogyasztói felmérésünk egyik eredménye, hogy a megkérdezettek 40 százaléka a vásárlást idegőrlőnek tartja. 60-80 százalékuk frusztrálódott már boltban, főleg mert nem találta meg, amit keresett vagy túl sokáig kellett sorban állnia.”

Kees Jacobs, a Capgemini fogyasztási javakkal és kiskereskedelemmel kapcsolatos ismeretek és adatok vezetője

 

„Dél-Koreában a papírpelenka 81 százalékát online adják el. De a legkisebb forgalmú kategóriák e-kereskedelmi forgalma is évente öt-tíz százalékkal emelkedik; ami ötször-tízszer nagyobb arány, mint amekkora növekedést hagyományos üzletek el tudnak érni.”

Konrad Gerszke, a Nielsen németországi igazgatója

 

„Amíg a fogyasztók korábban csak »értékről« beszéltek, most sokkal inkább »értékekre« figyelnek, miközben vásárlási döntéseiket a bizalomra alapozzák.”

Dean Hiller, az AT Kearney partnere, a fogyasztás és a kiskereskedelem globális vezetője

 

„Azt hiszem, a Brexittel kapcsolatban mindkét oldal keményen dolgozik azon, hogy a döntésből eredő károkat minimalizálják. Philip Hammond brit kincstári kancellárral egyetértünk abban, hogy mi is úgy dolgozunk, és rá fogunk találni a kielégítő megoldásokra.”

Wolfgang Schäuble német pénzügyminiszter, előadása után a közönség soraiból feltett egyik kérdésre válaszolva

 

„Egy angol gyerekek körében végzett piackutatás során a válaszadók egyharmada mondta csak, hogy a szalonna és a disznó között kapcsolat áll fenn. A vaj és a tej közötti összefüggést csak fele részük ismerte.”

Emmanuel Faber, a Danone CEO-ja

A Drogerie Markt esetében a cég filozófiáját 1982-ben írták le, de ma is érvényes, mert a fogyasztói igényeket hangsúlyozták benne, nem pedig az üzleti modellt, amely majd kielégíti a keresletet.”

 

Sainsbury’s: 17 millió vásárló tranzakciói

Kiemelkedő figyelmet kap a kongresszuson az Egyesült Királyság piaca Mike Coupe szerint. Ő a Sainsbury’s CEO-ja, aTesco után a második legnagyobb ottani kiskereskedelmi vállalaté. Kijelentését azzal támasztja alá, hogy a világon a szigetországban a legfejlettebb az online kereskedelem; 7 százalékkal részesedik az élelmiszerek forgalmából, a non-food termékekéből pedig már 20 százalékkal.

Mike Coupe, a brit Sainsbury's lánc CEO-ja
Mike Coupe, a brit Sainsbury's lánc CEO-ja


„Amikor három éve átvettem a vállalat vezetését, a menedzsmenttel közösen kidolgoztuk az öt pontból álló stratégiánkat, amelyet a cég örökségére építettünk. Szokás szerint azt céloztuk meg, hogy nagyszerű termékeket és szolgáltatást nyújtunk méltányos áron” – mondja.


Ehhez a Sainsbury’s összegyűjtötte tizenhétmillió magánvásárló tranzakcióinak adatait, amelyek révén egyedülálló ismeretekhez jutott fogyasztói életéről és körülményeiről. Például megtudták, hogy amikor az első gyerek megszületik, az erősen ösztönzi a családokat az online vásárlásra; így az első pelenkavásárlás lett az online piac zászlója. Emiatt megkockáztathattak jobb árat is.


Megemlíti Mike Coupe azt is, hogy a fogyasztók minél jobb kiszolgálása érdekében figyeli egyrészt saját édesanyjának vevői preferenciáit, aki „gyakori vásárló, és a boltban szerzett tapasztalatait a közösségi médiában megosztó típus”. Másrészt lányát is, aki „az online vásárláshoz természetesen viszonyuló típus”, és az olyan kiskereskedelmi vállalatoktól, mint a Sainsbury’s, nagyfokú rugalmasságot vár el.

 

„Jobb rögtön megvásárolni a céget”

Beszél a Sainsbury’s CEO-ja arról is, hogy miért vették meg nemrég a Home Retail csoportot, az Argos és Habitat online kereskedelmi cégek tulajdonosát. Az Argos sajátosan brit modell szerint értékesít: in-store raktározással és katalógusmerchandising révén, ami mind történelmileg, mind földrajzilag egyedülálló. Ugyanis egyesít két nagy előnyt: egyrészt olyan tökéletes ellátási lánc, amely a 20 ezer cikkelem bármelyikét az Egyesült Királyságban bárhová eljuttatja négy órán belül. Másrészt értékesítési módszere online és mobil kiszolgálásra is alkalmas. Ezzel kapcsolatban megállapítja: „Mindez nagyon vonzó egy olyan világban, ahol a piacon a gyorsaság a verseny egyre fontosabb tényezője.”


Kezdetben a Home Retail csoporttal széles körű együttműködésben gondolkoztak a Sainsbury’s illetékesei. Amikor azonban még a megállapodás előtt kipróbálták a rendszert, úgy gondolták, hogy jobb rögtön megvásárolni a céget.


További fontos mellékhatás, hogy hatékonyabban hasznosítják ingatlanjaikat. Az Argos 250 digitális üzletét beillesztik a Sainsbury’s superstore láncába. Egyúttal lehetővé teszik fogyasztóik számára, hogy online rendelt áruikat a Sainsbury’s nyolcszáz, lakóhely közeli kényelmi üzletének valamelyikében vegyék át. A stratégia gyors változtatása következtében a cég forgalmának már 18 százalékát bonyolítja le online.

 

Walmart: nagy programok az egészségért

Tavaly 485,87 milliárd amerikai dollár forgalmat ért el a világ legnagyobb kiskereskedelmi vállalata, a Walmart.

Jobbra Emmanuel Faber, a Danone CEO-ja, balra Doug McMillan, a Wallmart CEO-ja
Jobbra Emmanuel Faber, a Danone CEO-ja, balra Doug McMillan, a Wallmart CEO-ja

CEO-ja, Doug Mcmillon a pódiumon interjú keretében foglalja össze a The Consumer Goods Forum egészséget és jó közérzetet (wellness) szolgáló „pillérjének” eredményeit.

Walmart, Nestlé és a többiek
A helyzet komolyságát és a jövő fontosságát jelzi, hogy a The Consumer Goods Forum immár 61. globális kongresszusán minden eddiginél több, tizennyolc vállalat, köztük a legnagyobbak első számú vezetője (CEO-ja vagy elnöke) tartott előadást. Ábécésorrendben: Campbell Soup Company, Colgate Palmolive, Danone, Drogerie Markt, ICA, Lego, Mars, Metro, Nestlé, Nielsen, Pick n Pay, Rakuten, Rewe-csoport, Sainsbury’s, Symphony Technologie Group, Wegmans, Zalando. 


Biztosra veszi, hogy a teremben tartózkodó kereskedők nagy része lebonyolított már egészség- és wellnessakciókat. Ők azonban a Walmartnál havonta többször szerveznek nagy marketingprogramokat, hogy támogassák a témába tartozó termékek eladását. Fontosnak tartja, hogy változtasson azon, amit az emberek vásárolnak. Például hosszú távon működnek együtt beszállítóikkal, hogy a cukrot, sót és zsírt vegyék ki termékeikből.

 

Rewe: Öt cégé a német piac háromnegyede

„Diszkontok a szupermarketek ellen” címmel mutatja be a magyar élelmiszerek legnagyobb exportpiacát a németet Lionel Souque; a 46 éves francia üzemgazdász pályáját hazájában, az Auchannál kezdte, majd 1996-ban váltott a Rewe-csoporthoz, és ott a Penny Market beszerzésénél dolgozott. Öt év múltán vezető pozícióba került a Billánál. Onnan 2009-ben nevezték ki a Rewe Németország elnök-vezérigazgatójának. Még azt a posztot tölti be, amikor idén június második felében előad a berlini kongresszuson. Mire azonban ezek a sorok megjelennek, július eleje óta már ő az egész Rewe-csoport CEO-ja.

Lionel Souque, a német Rewe csoport CEO-ja
Lionel Souque, a német Rewe csoport CEO-ja


Előadásában először rámutat, hogy a német élelmiszer-kiskereskedelem erősen koncentrált: A forgalom 75 százalékán mindössze öt cég osztozik. A piacvezető Edeka után következik a Rewe, majd a Schwarz-csoport (a Lidl és a Kaufland tulajdonosa), negyedik az északi és déli Aldi kettes fogata, ötödik pedig a Metro-csoport.
Jellemző az alacsony költés, mivel a háztartások kiadásainak csak 14 százaléka kerül az élelmiszer-kereskedelemhez, amelynek működését sok szabályozó alakítja. Ennek következtében alacsony a vásárlási gyakoriság mutatója.

 

Árverseny: 1,49 euróból gyorsan lett 0,94 euró

„A diszkonthálózatok sűrűsége önmagában is kihívást jelent, amit növelnek a digitalizálódás mellett a demográfiai változások is” – hívja fel a figyelmet további fontos tényezőkre. Lionel Souque rámutat, hogy a diszkontok megváltoztatták működési modelljüket: a Lidl mintegy 45 százalékkal nagyobb üzleteket épít, mint amekkorákat négy-öt évvel korábban. Ezáltal a régiekhez képest jóval kellemesebb érzéseket keltenek a vevőkben.


Példaként a diszkontok erős piaci befolyására elmondja, hogy amikor az Aldi bevezette a Red Bullt, annak régóta 1,49 eurós ára néhány héten belül lement 0,94 vagy 0,95 euróra. Ami a digitalizálódást illeti, az okostelefonnal rendelkező németek száma 6 millióról hét év alatt 50 millióra emelkedett.
A demográfiai kihívásokkal kapcsolatban Lionel Souque szerint az évi 100 ezer bevándorló mellett célszerű tekintetbe venni, hogy a német népesség elöregedik, csökken és eléggé széttagolt. Jelenleg a hatvan éven felüliek aránya 21 százalék, de 2060-ra eléri a 33 százalékot. Ezzel egy időben a jelenlegi 83 millió lakos helyett csak 73 millió lesz majd. A szingli háztartások aránya pedig 41 százalékról 50-re emelkedik.


„Ennek a sokféle kihívásnak nem lehet egyetlen megoldással megfelelni” – összegzi a Rewe elnöke. Sokféle kezdeményezéssel azonban igyekeznek a fogyasztók kedvében járni. Például eladásösztönző módszerek, digitális fejlesztések, adatok feltárása és alkalmazása mellett kellemes vásárlási körülményekkel, friss áruk bővebb kínálatával, helyi termékekkel és partneri kapcsolatokkal. Mindez lehetővé tette a Rewe számára, hogy forgalmát 18,4 százalékkal tudja növelni a legutóbbi öt év alatt, majdnem dupla akkora arányban, mint az ebből a szempontból utána következő versenytárs a top tíz között.

Bajai Ernő
a szerző cikkei

hirdetés
Olvasói vélemény: 0,0 / 10
Értékelés:
A cikk értékeléséhez, kérjük először jelentkezzen be!
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés

Hírlevél regisztráció

hirdetés

Találkozzunk a Facebookon!

Élelmiszer-FMCG Hírlevél

Élelmiszer-FMCG hírek első kézből

  • napi friss hírek, érdekességek
  • kutatások, elemzések
  • exkluzív riportok
  • szakmai konferenciák
  • képzések, tréningek
Iratkozzon fel hírlevelünkre
Ne maradjon le a legfontosabb szakmai hírekről!
Élelmiszer-FMCG hírlevél