hirdetés
hirdetés

Osztermayer Miklós: Készülünk a jóra

Minden vezető másban jó. Van, aki beindítani tud egy céget, van, aki fenntartani, más nehéz döntéseket meghozni vagy felszámolni. Osztermayer Miklósról nem túlzás azt állítani, hogy igazi bába, több céget indított el a nulláról. A jelenkor vezetői kihívásairól kérdeztük az ERU Hungária Sajtgyártó Kft. ügyvezetőjét, akinek karriertörténete – dióhéjban – a magyarországi FMCG-szektor története is.  

hirdetés

Hogyan indult a pályája?

1989-ben, a nagy átalakulások idején agrármérnökként végeztem Keszthelyen. Akkor kezdtek bejönni Magyarországra különféle multinacionális cégek, így kerültem kapcsolatba a Wolffal, én voltam a cég első Baranya–Somogy–Tolna megyei képviselője. Másfél év után kerültem a Maresihez, itt két évig dolgoztam, majd jött a „nagy szerelem”, a Pepsi Cola. A pécsi depót 1994 januárjában nyitották meg, ahol fél év után kineveztek regionális vezetőnek. 

Ha jól saccolom, még huszonéves volt akkor.

Igen, 29 éves voltam, nyolcvan ember tartozott alám.

Fiatalon lett egy óriáscég vezetője, hogy oldotta meg?

Az ember vagy vezetőnek születik, vagy nem. Természetesen sok mindent meg lehet tanulni, de nem mindenkiből lesz igazi vezető.

Vagyis mindig is vezető-szervező típus volt?

Igen, az igaz, hogy már az általános iskolában és a gimnáziumban is nagy szervező voltam, de az ember ezt akkor nem így éli meg. Én inkább azt mondanám, hogy a feladatok hozták vagy tettek vezetővé folyamatosan, lépcsőről lépcsőre. Amikor felkerültem Budapestre, a Pepsi központjába, ott kezdtem üzletfejlesztéssel foglalkozni és a „vezetőséget” tanulni az MBA-képzésen. Ebben az időszakban napi 14-15 órákat dolgoztam nap mint nap, de örömmel csináltam, hiszen akkor, a kereskedelem felfutásának időszakában nem is lehetett kevesebbel beérni – igaz, a siker is folyamatosan motivált. 

Mennyire meghatározó az egy vezető későbbi karrierjében, hogy dolgozott-e multinál?

Szerintem sokat számít. Utólag visszanézve azt mondom, jó tanulólecke volt. Mindabból, amit egy multi adni tud – eszköztárban, tudásban, képzésben–, évekkel később is meríthet az ember. Az, hogy a képzést, esetemben az MBA-t is támogatta a cég, sokat számított később.

Nem darálja be az embert?

De igen, bedarál, ám ezt akkor nem veszi észre senki. Akkor olyan nagy volt bennem is a lendület és az elkötelezettség, hogy nem vettem észre. Ahhoz érnem kellett, bölcsebbé válni, hogy rájöjjek, bizony-bizony sok minden elmaradt, kimaradt az életemből.

Most is elmenne multihoz dolgozni?

Most már nem feltétlenül. Akkor minden újdonságnak számított, a kereskedelmet is szinte a nulláról kellett elindítani, mindenki szívta magába ezt a csodát, és valljuk be, máshogyan viszonyultak egymáshoz a partnerek. Akkor még beszélhettünk valódi kereskedelemről, amikor igazi megállapodások koronázták az üzleti tárgyalásokat, és nemcsak aláírni mentünk be a kereskedőhöz. Számomra egy kicsit fényét vesztette mára a kereskedelem, mondhatnám, elgépiesedett.

Tehát elég volt a multiból, és váltott?

Igen, váltottam, magam sem gondoltam volna, hogy a gyorsfagyasztott áruk piacán tíz évet fogok eltölteni. Akkor tervezte a Frosta, hogy Magyarországon is elindul, motivált, hogy nekem kell felépíteni a semmiből a magyar céget. Ez 1999-ben meg is történt. Sajnos a tulajdonos az értékesítést később nagykereskedőkkel oldotta meg, így a magyar leányvállalatot be is zárta. 2002-ben kapóra jött, hogy a svéd Findus is Magyarországon kívánt terjeszkedni, gyakorlatilag megismétlődött ugyanaz: a nulláról kellett felépíteni a magyar leányvállalatot. Hat évet töltöttem itt, majd a Bonduelle-hez kerültem, kelet-közép-európai régiós értékesítési vezetőnek.

Amerikai, osztrák, svéd, francia cég, mindegyik más kultúra, más anyanyelv. Rengeteg tapasztalatot gyűjthetett! Melyikkel volt a legkönnyebb a közös (üzleti) nyelvet beszélni?

Valóban, ennyi nép gondolkodásmódját megismerni, kiismerni, ahhoz alkalmazkodni nem könnyű, ám az ember saját gondolkodásához, magánéletéhez is sokat ad. Mindegyik felfogásban van jó is, rossz is: az amerikaiaknál a lendület, a kőkemény előremenetel szimpatikus, a németnél a precizitás, a tervek mentén haladás, bár a rugalmasságot, a tervtől való eltérést nem annyira díjazták. A svéd sokkal nyitottabb kultúra, ott is fontos a jövedelmezőség, de hagyják az embert kibontakozni, önállóan dönteni. Nekem leginkább talán a francia vezetési kultúra volt idegen. Hiába volt már akkor is az üzleti nyelv az angol, gyakorlatilag a tárgyalásokon kívül mindenki csak franciául beszélt. Egy vezetőnek magát is el kell tudni adnia, és ha nem találja meg a megfelelő kommunikációt a többiekkel, akkor ez nem sikerül. Én akkor kezdtem el megtanulni a franciát – amely ráadásul nem egy könnyű nyelv –, úgyhogy nem igazán sikerült „körön belülre kerülni” és megértetni magam.

Aztán jött az ERU, amely egy holland cég.

Igen, a hollandok is nyitottak, itt is keményen profitorientált a menedzsment, de ez a kultúra befogadó, viszonylagos önállóságot biztosítanak, és én azokat a munkahelyeket szerettem-szeretem, ahol van terv, stratégia, de a saját elképzelésem után is mehetek.

Tud a saját elképzelése után menni? Mi a legnagyobb kihívás ma, vezetőként? Tartani a tervet, hozni a számokat vagy cégként válaszolni az új kihívásokra, szót érteni az új generációval stb.?

Az elmúlt öt évben sokat változott a piac. Nehéz lett a helyzet, de az fog túlélni, aki fejleszt, aki a jövőre gondol. Régen az élelmiszer-termelő cégeknek mindössze annyi feladatuk volt, hogy hogyan tudják kielégíteni a növekvő igényeket. Most visszaesett a fogyasztás, tudatosabbak lettek a fogyasztók, kevesebbet költenek, ez a cégektől nagyobb rugalmasságot igényel. Ma napok vagy percek alatt kell olyan döntéseket meghozni, amelyek a fennmaradást szolgálják. A költséghatékonyság manapság a legfontosabb rendező elv: minden forint kiadást meg kell fontolni, a cégeknek is meg kellett tanulniuk például okosabban beszerezni. Az nyer, aki a változásokra gyorsabban reagál. Multinál ez nehézkesebb, míg családi vállalkozásnál gyorsabban megy, és ez mostanában ismét érték lett. Mindez a munkatársak motivációját is felszínre hozta. Amíg egy céget az mozgat, hogy eleget tud-e gyártani, addig ezzel a kérdéssel nem kellett különösképpen foglalkozni. De ahogy ingadozik a piac és vele együtt a termelés, úgy egyre bizonytalanabbul érzik magukat a dolgozók is, a leépítések miatt szoronganak, ezért a fejekben is rendet kell tenni. 

Ha jól értem, most egy jó vezetőnek pszichológusnak is kell lennie?

Így van! A sok negatív impulzus miatt kész tények elé vagyunk állítva. Az emberekkel el kell tudni fogadtatni, hogy más stratégia kell ehhez a világhoz. Például nem biztos, hogy arról a termékről, amelyről eddig azt gondoltuk, hogy jó, még ma is így gondolja a fogyasztó, s bizony elképzelhető, hogy hozzá kell nyúlni ahhoz a termékhez, meg kell változtatni és a lehető leggyorsabban. Egy idősebb generációval nehezebb ezt megértetni, úgyhogy azt gondolom, a munkavállalóink körében is ez zajlik most le: sok az aggódás, mi lesz, hogy lesz. Vezetőként azt kell elérni, hogy a változásban lehetőséget lássanak, hogy az eredményekre, a jóra koncentráljanak, mert abból lehet építkezni.

Ön mivel trenírozza magát, honnan szerez erőt mindehhez?

Először nyilván a cégen belülről, a saját környezetemből merítek, másrészt családi körből és belső tartalékokból. Sokat segít a rendszeres sport is. Pozitív példákat kell keresni, megerősítő, tartalmas információkat magunkévá tenni, a jóra, a haladásra koncentrálni. 

Tavaly Magyar Termék Nagydíjat kapott a Camping sajt, ez is lehet egy ilyen megerősítés, nem?

Igen, a díj igazolta, hogy ez egy jó termék és jó márka, amelyet igyekszünk továbbvinni. Fontosak az elismerések, mert további pluszt ad a mindennapi munkavégzéshez, vezetőként ez engem is motivál, hogy meg tudtuk és tudjuk mutatni, hogy értéket teremtünk.

A mai gyerekek-fiatalok szeretik a Camping sajtot?

Én az a generáció vagyok, amelyik szinte mindennap evett vagy otthon, vagy az iskolai menzán Camping sajtot. Úgy látjuk, hogy ma van egy kis szakadék. Családon belül sokan viszik tovább a tradíciót, de az iskolában ma már nem találkoznak a termékkel a gyerekek, ha a szülő nem adja otthon, akkor nincs meg a találkozási pont. Ennek ellenére a márkaismertségünk még mindig óriási, azonban látjuk, hogy kell az edukáció.

Milyen érzés egy gyerekkori kedvenc márkát gyártó cég ügyvezetőjének lenni?

Nagyon jó, én azért is szeretem ezt a márkát, mert klasszikus magyar márka, és visszahozza a gyerekkoromat.

Lecseng ez a válságos időszak valaha is?

A belföldi forgalom stabilizálódik, sőt úgy látjuk, csekély emelkedés is kimutatható. Azt hiszem, hogy a nehezén túl vagyunk, még ha túlzott optimizmust nem is akarok sugallni. Ezért fontos, hogy ki és hogyan jön majd ki ebből az időszakból. Mi készülünk a jóra.

 

 

(forrás: Élelmiszer Online)
hirdetés
Olvasói vélemény: 0,0 / 10
Értékelés:
A cikk értékeléséhez, kérjük először jelentkezzen be!
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés

Hírlevél regisztráció

hirdetés

Találkozzunk a Facebookon!

Élelmiszer-FMCG Hírlevél