hirdetés
hirdetés

Megtörte a csöndet az Aldi

A cég fejlesztési stratégiája tartható, a következő időszakban évente 10-15 egységet nyitna, így három éven belül 110 fölé emelkedne hálózatának üzletszáma. A Napi Gazdaság interjúja Székács Tiborral, az Aldi  Magyarország Élelmiszer Bt. ügyvezető igazgatójával.

hirdetés

− Kicsit úgy érzem magam, mint egy véletlenül ziccerbe került csatár, aki arra koncentrál, hogy a helyzetből mindenképpen gólt érjen el. Nem volt még rá példa Magyarországon, hogy német keménydiszkont-hálózat vezetője a sajtó elé üljön és beszéljen. Miért most?


− Én meg úgy érzem magam, mint a kapus, akinek hárítania kell a lövést... Amiért lehetőséget kaptam erre az interjúra az anyavállalattól, az az, hogy most ért véget egy nagyszabású kóstoltatással egybekötött kampányunk, amiben igyekeztünk közelebb hozni az exkluzív Aldi-márkákat a vásárlóinkhoz. A cél az ár−érték arány és a minőség bemutatása volt. Az Aldi, bár a vásárlók részéről többször merült fel kritikaként, hogy kevés a polcain a saját márka, a stratégiájának részeként 90 százalék fölötti arányban kínálja exkluzív márkáit márkatermék minőségben. A kampány célja volt az is, hogy közvetlen kapcsolatot teremtsünk a fogyasztókkal, lássuk a visszajelzéseiket, mivel elégedettek, min érdemes javítani. A kampányban voltak import- és magyar termékek is, köztük több olyan innovatív termék, amellyel az Aldi szeretné átvenni a piacvezető szerepet, ilyen például a Martello kapszulás kávé.

Székács Tibor, Aldi


A márka mögé stabil beszállítói háttér kerüljön

− Ezzel a meglevő hálózatot konszolidálják, és a nem a hálózat fejlesztése a fő csapásirány?

− Feladatunk kétirányú. Három év alatt 75 áruházat építettünk. Ez ma már olyan nagyságrend, hogy ugyan fontos a további fejlesztése − szeretnénk növelni a súlyunkat a megyeszékhelyeken és Budapesten −, de a meglevő vásárlóinkat meg kell tartanunk, úgy, hogy újabbakat is nyerjünk. Filozófiánkat még érthetőbbé kell tennünk és még közelebb vinni a fogyasztókhoz. Ki kell tűnnünk a médiazajból − a vásárlói kutatások szerint ebben komoly előrelépéseket tettünk.

− A beszállítóikkal milyen a kapcsolatuk? Rendszerint azt hallani, hogy aki az Aldi körein belülre kerül, azzal korrekten kereskedik a cég. Politikai oldalról pedig azt lehet hallani: lehet, hogy korrektek, de nagyon kevés a magyar beszállító.

− Egyrészt örömmel veszem a kérdés első részét, míg a második része relatív. Mi más filozófiát folytatunk, mint egy hagyományos kereskedelmi hálózat. A keménydiszkont kategóriánál szűk szortimentről beszélünk, alacsony cikkszámmal dolgozunk. Szigorú szempontok alapján döntünk, hogy milyen termék kerülhet a polcra, és a beszállító kiválasztása is nehéz tárgyalássorozaton dől el. Akivel végül megállapodunk, az stabil beszállítói partnere lehet a hálózatnak és természetesen nemcsak belső, hanem több esetben külpiacot is biztosítunk számára. 
Az Aldi filozófiája, hogy minden márkája mögé stabil beszállítói hátteret szervezzen, hiszen csak így biztosítható, hogy magas minőségű valódi saját márkákat kínáljunk, és nem az a cél, hogy ugyanazt a terméket azzal gyártassuk, aki rövid távon éppen a legolcsóbb. Keménydiszkontként nagyjából ezer cikkelemmel dolgozunk, nem tízezerrel, mint egy hiper- vagy szupermarket, így kisebb a magyar beszállítók száma. Sőt akadnak olyan termékkategóriáink, amelyekben nem tud magyar beszállító a vevőink számára megfelelő minőséget előállítani − ilyen például az olívaolaj. De nem csak a minőségről vagy specialitásokról van szó. Akad olyan kategória, amelyben egy magyar beszállító nem tud akkora mennyiséget előállítani, amivel a regionális márkáinknak biztos hátteret adna.

Ugyanakkor vannak kategóriák, amelyeknél számunkra alapvető, hogy magyar beszállítóval dolgozzunk. Ilyen a frissáru-szegmens: a péksütemények, a zöldség-gyümölcs (amikor elérhető), a tej vagy a tőkehús. Elképzelhetetlen számunkra, hogy itt ne magyar beszállítókkal dolgozzunk. Van olyan kategóriánk, ahol 95-100 százalékban magyar beszállítóktól vásárolunk, és van, ahol az arány csak 10-20 százalék. Folyamatosan kutatjuk a magyarországi beszállítókat, akik egyes területeken képesek lennének kiváltani az importtermékeket. Van, aki a versenyre koncentrál, és van, aki a versenytársra.

− Ha ennyire kényesen ügyelnek a fogyasztóikra, a beszállítói hátterükre, mivel vívta ki a piac és például a plázastopon keresztül már a politika haragját is a keménydiszkont csatorna?

− Nem hiszem, hogy kivívta volna, nem szeretném ezt gondolni. Sokkal inkább azt, hogy éles a verseny a piacon, és vannak, akik később érkeztek. Ezek a már meglevő struktúrákra, a régiek forgalmára hatással vannak. Van, aki a versenyben a versenyre koncentrál, és van, aki a versenytársára. Ez utóbbi nem feltétlenül célravezető. Én szeretek magunkra, még inkább a fogyasztóinkra koncentrálni.

− Nem lehet, hogy a politikának az a célja, hogy feltörje a zárt rendszert, hogy a saját politikai − adott esetben a magyar beszállítók védelmét és a mezőgazdaság felfuttatását célzó − stratégiájába illessze a kereskedelmi hálózat céljait?

− A filozófiánk meghatároz bizonyos kereteket. Ezt használva, szeretnénk eljutni a magyar beszállítókig. Csak három éve működünk Magyarországon, vagyis az indulásnál nem is biztos, hogy szerepeltünk a magyar beszállítói kör preferenciáiban, nem ültek ott a tárgyalóasztalnál, amikor ennek a hálózatnak még nulla üzlete volt.

− Képlékennyé vált a jelenlegi gazdasági és politikai hangulat miatt az Aldi fejlesztési stratégiája Magyarországon?

− Továbbra is hiszem, hogy a fejlesztési elképzeléseink megvalósíthatóak. A kommunikációnkra, a márka- és hálózatfejlesztésünkre, valamint a hr-politikánkra egyaránt igaz, hogy a rövid távú fejlesztésekkel szemben hosszú távon gondolkodunk. A Magyarországon eddig végrehajtott a több száz millió eurós invesztíció nem néhány évre szól. Igyekszünk a vásárlóiért, a dolgozóiért és a környezetért egyaránt felelős magyar vállalatként működni.

Évi tíz-tizenöt új üzletet nyitnának

− Továbbra is érdemes zöldmezős beruházásokkal fejleszteni vagy inkább az akvizíciók irányába érdemes fordulni?

- Az akvizícióknál sok előre nem látható probléma merül fel. Érdemes inkább egy egészséges fejlesztési mixet kialakítani. Ebben benne van, hogy a belvárosi területeken egy-egy meglevő boltot (egyenként felvásárolva) alakítunk át, a külső területeken pedig új üzleteket építünk.

− Olyan még nem volt Magyarországon, hogy hálózatot vagy boltot vásárolt volna fel az Aldi.

− Magyarországon még nem. Az Aldi Süd itteni fejlesztéseit a zöldmezős beruházások határozták meg. De akad olyan üzletünk, amely nem saját tulajdon, hanem bérlemény. Ugyanakkor nem áll távol a csoporttól az akvizíció, 1968-ban a cég az osztrák Hofert vásárolta fel.

− Mi a céljuk a bolthálózatot illetően?

− Három esztendő múlva, évi 10-15 nyitást feltételezve, több mint 110 üzletet szeretnénk működtetni.

− Hogyan alakult tavaly a forgalom és idén mit várnak a lánctól?

− Év végéig még három üzletet szeretnénk nyitni, ezzel két számjegyű forgalomnövekedést várok. Tavalyi forgalmunk alapján piaci részesedésünk 1-2 százalék között alakult.

− Milyen kitörési pontokat lát a magyar élelmiszer-kereskedelmi piacon?

− Abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy a vásárlást ösztönző programjainkkal intenzíven növeljük forgalmunkat. Azt látom, hogy a vásárló értéket szeretne a pénzéért, és azt is látom, hogy az a cég, amely hitelesen és pontosan képes kommunikálni termékeinek jó ár−érték arányát, annak sikere van.

− Az élelmiszerpiacon mi számít értéknek? Olcsó termékkel is jól lehet lakni.

− A minőség, például a beltartalom. Fontosabb inkább, hogy miért vált pejoratív fogalommá a saját márka. Azok, akik erodálták ezt a fogalmat, az úgynevezett árpontok megjelenítését tartották szem előtt, rövid távon gondolkodtak. Le kell szögezni, hogy minden árponthoz más-más minőség tartozik. Nem az a cél, hogy gyengítve a beltartalmat, minél alacsonyabb árpontot jelenítsünk meg, hanem az, hogy minél alacsonyabb árponton minél jobb minőséget kínáljunk. Ez az ár−érték reláció. Az igazi érték az, ha egy vevőnek elérhetővé tesszük a 100 százalékos gyümölcslevet és nem kényszerítjük a gyengébb minőségű gyümölcslé megvásárlására. Évekkel ezelőtt sajnos "lebutították" a saját márka jelentését, egészen más célokra.

− Furcsa hallani ezt az ön szájából, hiszen az Aldi árdiktáló szerepben van. Sosem fogom elfelejteni, hogy az egyik konkurense a megjelenéskor mélyen a piaci szint alá ment a sör árával.

− A mi célunk nem az, hogy egy-egy kategóriában a minőséget figyelmen kívül hagyva a legolcsóbb terméket kínáljuk. Persze mi sem minden esetben tehetjük meg, hogy ne listázzunk be alacsonyabb gyümölcstartalmú leveket. Alapvetően az összkosárértékben kínálunk árelőnyt. Az Aldi a magyarországi megjelenésekor egyértelműen a minőséget preferálta. A boltok exkluzivitását, a munkaerő magasan képzettségét, a parkolóhelyek kényelmét kínáltuk. Ezek ma meghatározzák a kitörési pontokat és az Aldi következő 25-30 évre szóló magyarországi szerepét.

− Nem szabad elfelejteni azt sem, hogy az Aldi egy "fáradt" magyar piacra érkezett. Mi lett volna, ha egy pörgő gazdaságban jelenik meg?

− A "mi lett volna ha" olyan kérdés, amelyet utólag felesleges boncolgatni, pláne úgy, hogy a válság minden számítást keresztülhúzott. Az ön által fáradtnak nevezett piac pedig olyan versenyközeget mutatott, amit kevés európai piac.

Hőnyi Gyula

(forrás: Napi Gazdaság)
hirdetés
Olvasói vélemény: 0,0 / 10
Értékelés:
A cikk értékeléséhez, kérjük először jelentkezzen be!
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés

Hírlevél regisztráció

hirdetés

Találkozzunk a Facebookon!

Élelmiszer-FMCG Hírlevél